VOCÊ TRABALHARIA PARA UMA MULHER?

Por Adriano Silva – Portal Exame

Tem homem que prefere ter como chefe uma mulher. E outros que não admitem essa

possibilidade. (Há organizações inteiras cuja cultura exclui a chance de

haver mulheres na alta gerência. Em pleno anno domini de 2009!) Tem mulher

que detesta ter outra mulher como chefe. Como é comum em questões de gênero

no país, os maiores preconceitos que já presenciei contra as mulheres advêm

das próprias mulheres. Das donas de casa que foram às ruas apoiar

ostensivamente Doca Street depois de ele ter assassinado Angela Diniz às

moças que sempre imaginam que as barbeiragens são realizadas por outras

mulheres ao volante. (Pois é. Não são só os homens que xingam a Dona Maria

no trânsito. Muito ao contrário. Ainda que na maioria das vezes o culpado

seja um barbado. Ainda que o seguro automotivo seja mais barato quando o

condutor é uma mulher exatamente porque elas se envolvem em menos

acidentes.)

No mundo do trabalho, a visão sexista pressupõe que as mulheres sejam um

tipo diferente de executivo, de chefe, de subordinado, de funcionário só

pelo fato de serem mulheres. Às vezes esse viés é positivo e enaltece as

qualidades femininas à frente dos negócios. Às vezes esse viés é negativo e

derruba de antemão todas as possibilidades das mulheres no jogo corporativo.

Como se o gênero feminino inteiro tivesse jeitos e peculariedades que fossem

só dele, que não fossem compartilhados por mais ninguém nem nesse planeta

nem nos demais, e que não fossem exatamente recomendáveis para posições de

responsabilidade e decisão. A meu ver, ambas as visões são discriminatórias.

E altamente imprecisas.

Há ótimas executivas. E grandes chefes mulheres. E há executivas que são

gerentões dos anos 80, no pior sentido da expressão. Que são chefes brutais,

que maceram os talentos e desestimulam o mundo à sua volta. Há executivas

sensíveis, delicadas, habilidosas, femininas. E há tratores, caminhões pouco

inteligentes e pouco charmosos, carregados com toneladas de insegurança. Há

o toque maternal, as vantagens competitivas de quem nasceu com útero e

mamas. E há mulheres masculinizadas pelo piores parâmetros que os homens têm

a oferecer, com mais sede de sangue do que um general huno, mais perversas e

insidiosas e corrosivas do que qualquer par de cuecas jamais poderá ser.

REFLEXÃO

“Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, mas não esqueço de que minha vida é a maior empresa do mundo. E que posso evitar que ela vá a falência.

Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise.

Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da própria história.

É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma.

É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida.

Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos.

É saber falar de si mesmo.

É ter coragem para ouvir um “não”.

É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta.

Pedras no caminho?

Guardo todas, um dia vou construir um castelo…”

(por Fernando Pessoa)

CARREIRA EM EVOLUÇÃO

Você é aquela pessoa que percebe a sua carreira como responsabilidade exclusiva da empresa? Acredita que sua ascensão é uma questão de sorte, ou seja, estar no lugar certo na hora certa? Ou assume a responsabilidade pelo seu plano de carreira, prepara-se, tem consciência que pode fazer escolhas e investir por conta própria no seu desenvolvimento?

Evolução

No passado, a carreira de uma pessoa tinha como característica “vida na empresa”, quanto mais tempo você trabalhava na mesma empresa, mais você era remunerado e, normalmente, as possibilidades de ascensão eram verticais. Sendo assim, as empresas eram responsáveis pela carreira dos seus empregados.

Na década de 80, a descrição de cargos vira moda nas grandes empresas com o objetivo de promover planos de carreira aos seus colaboradores. Mas, como nem todos desejavam e tinham aptidão para assumir um cargo de chefia, surge a carreira em Y que dá opção de seguir dois caminhos diferentes, ser promovido para um cargo de chefia ou tornar-se um especialista.

Com a globalização, o advento das novas tecnologias e as mudanças incessantes e constantes que vêm afetando o ambiente empresarial desde a década de 90, surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte das empresas e dos profissionais. Diante disso, o lema vira “empregabilidade”, palavra que vem do inglês Employability e significa o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que tornam um profissional preparado e importante não apenas para a empresa em que atua, mas para qualquer companhia que tenha a necessidade de contratá-lo.

E hoje?

Atualmente, quem compete no mercado de trabalho investe mais por conta própria na formação, negocia seu talento com mais desenvoltura e assume total responsabilidade pelo seu plano de carreira independentemente da empresa em que trabalha. Esta é a aplicação, na prática, do conceito de carreira sem fronteiras, descrito há alguns anos pelo professor britânico Michael Arthur.

Invista no autoconhecimento

A parte mais importante, desafiante e constante no desenvolvimento profissional é, sem dúvida, conhecer a si mesmo, reconhecer os seus valores e ter clareza dos seus talentos. Caso contrário, pode cair em armadilhas quando se executa um trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos, perder o foco e ter uma visão limitada das possibilidades que surgem devido a uma insegurança de quem não se reconhece.

Explore todas as oportunidades

Boa parte das pessoas, ainda, limita-se a orientar as suas carreiras apenas considerando o organograma e plano de cargos e salários da empresa em que atua. Procure explorar oportunidades dentro e fora da empresa, em busca de tendências e de opções alinhadas com seus objetivos.

Seja estrategista e crie objetivos que dependam de você

É imprescindível ter metas definidas com prazos para serem alcançadas. Porém, tome cuidado ao definir que em 3 anos você tem como objetivo alcançar o cargo X, pois esse é um referencial externo que depende de terceiros e você corre o risco de se frustrar. Sugiro que tenha como objetivo principal algo que dependa única e exclusivamente de você. Responda a pergunta: “Como posso estar mais realizado profissionalmente daqui a 2, 5 ou 10 anos?”. Em seguida, trace objetivos secundários que, neste caso, podem estar relacionados a assumir a liderança da equipe y na empresa A.

Foque na ação para alcançar a realização.

Os objetivos definidos serão possivelmente alcançados quando você traçar um plano de ação consistente. Crie mini metas para serem alcançadas e especifique quais serão os indicadores de sucesso. Para isso, responda a pergunta: Como saberei que estou alcançando meus objetivos na carreira?

Monitore, comemore e mude se for preciso.

Revise, constantemente, o seu plano de carreira verificando se os indicadores de sucesso estão sendo alcançados e, em caso positivo, comemore. Esteja aberto aos resultados e se for preciso mude.

O QUÊ REALMENTE FAZ VOCÊ PULAR DA CAMA DE MANHÃ?

Sempre fiquei intrigado sobre quais os verdadeiros fatores motivacionais que levam um profissional a atingir, e até mesmo a ultrapassar, os objetivos da empresa.

Comece perguntando por que você levanta todas as manhãs para trabalhar e, talvez, possa chegar às seguintes respostas:

- porque você quer que a empresa tenha orgulho de você;

- para ajudar a empresa a crescer e prosperar no mercado;

- para fazer parte de uma equipe líder e vencedora;

- para colaborar com o crescimento do meu chefe etc..

Podem ser respostas válidas, mas descobri que no fundo há um motivo mais premente e significativo que norteia nossas ações. E qual seria este motivo?

Certa vez, em minha carreira de executivo, uma das minhas responsabilidades era supervisionar os funcionários em relação ao cumprimento das metas no faturamento mensal da empresa. Trabalhava diretamente com eles, fazia visitas e conversava com cada um, individualmente. Então perguntei a cada membro da equipe o que os motivava a pular da cama e ir trabalhar todos os dias.

Esperava ouvir respostas do tipo das citadas acima, me enganei. Escutei a maioria dizer que trabalhava para atingir um sonho pessoal:

- para ser promovido

- para casar

- para comprar uma casa nova

- trocar de carro

- e muitos outros variados motivos.

A partir daí sugeri um desafio ou “brincadeira”. Pedi, então, que cada um desses membros da equipe que eu dirigia, me levasse uma foto ou figura que representasse o seu objetivo ou meta – a foto do carro, da casa nova, da futura esposa(o) etc.. Prometi que a empresa pagaria a moldura e solicitei que cada um colocasse seu sonho sobre a mesa ou pendurado na parede à sua frente.

Cada vez que cobrava os objetivos, estes não eram mais os da empresa, mas seus próprios. De maneira descontraída, mostrava-lhes que com os resultados atuais, seus sonhos e objetivos ainda estavam um tanto distantes. E quem criou essas metas foram os próprios consultores, individualmente, e não eram mais objetivos definidos pela empresa – para alguns talvez inatingíveis e vindo de cima para baixo. Como bom guerreiro e com seu brio desafiado, cada consultor se desdobrava para provar que poderia fazer melhor.

Impressionante! Com um investimento em 20 molduras, o faturamento disparou, pois nas minhas cobranças não mais falava sobre as metas da empresa, mas sim das metas individuais de cada um. Aí residia a diferença! Essa iniciativa fez com que os objetivos da empresa e os do individuo ficassem “alinhados”, resultando num ambiente de trabalho mais harmonioso e numa equipe mais produtiva.

Sugiro que, além de correr atrás de objetivos corporativos, estabeleça metas pessoais, definidas por você mesmo (e colocadas fisicamente à sua frente num quadro), pois estas certamente o ajudarão a fazer com que você caminhe na direção almejada.

A conclusão é que no fundo, no fundo, o motivo que nos leva a pular da cama e trabalhar com todo o afinco é para atingir nossos objetivos e sonhos pessoais.

Coloque a sua imagem do “ótimo emprego” (ou qualquer objeto do seu desejo) á sua frente. Tente… E veja o que vai acontecer!

COMO DAR E RECEBER FEEDBACK?

Por uma questão cultural, o brasileiro e o latino-americano, via de regra, não estão prontos para dar e receber feedback. Isso porque, em geral, o que deveria ser encarado como uma ação estritamente profissional, é levado para o lado pessoal e pode significar temor, ameaça e até gerar mágoas desnecessárias.

Para torná-lo profissional, o ideal é a companhia começar a colocar em prática uma avaliação de desempenho. Num primeiro momento pode ser a 180º, partindo do gestor para o colaborador, e, após a maturação, passar a ser a 360º, permitindo o sentido inverso, com o colaborador avaliando a performance de seus líderes e até, de maneira mais complexa, com outras interfaces, entre os pares e com a participação de clientes, inclusive.

Dentro desse contexto e com essa cultura já permeando o dia a dia da empresa, surge o momento de pensar o feedback. Ele pode ser aplicado no momento da avaliação ou ser constante, quebrando as barreiras hierárquicas. Sendo de uma ou de outra forma, é comum surgirem dúvidas. Para que gestores e colaboradores não errem e não sejam mal interpretados, o ideal é se orientar por algumas regras básicas.

O primeiro passo é ter em mente que se trata de um momento importante. E que, portanto, não cabe fazê-lo durante o café, almoço e, muito menos, em público. É preciso torná-lo formal, marcando uma reunião, por exemplo, e reservando para isso, pelo menos, uma hora. Outro ponto fundamental é que haja preparo e planejamento, com todos os pontos e fatos a serem citados previamente anotados.

Para dar o feedback, o gestor deve abrir a conversa com os pontos fortes, detalhando o lado positivo do profissional, qualidades e boas competências. Seguindo essa linha, cria-se um canal mais aberto, desarmando o colaborador, ficando mais fácil expor, depois, os pontos a serem desenvolvidos.

Ao chegar esse momento, o gestor deve mostrar como ele se sente tanto em relação aos pontos fortes quanto aos fatores a desenvolver, se posicionando de maneira clara e buscando argumentos baseados em fatos, sem procurar culpados ou fazer julgamentos.

Do outro lado, o colaborador deve estar aberto e preparado para receber as críticas construtivas, sempre almejando o desenvolvimento da sua carreira e crescimento profissional. Palestras, treinamentos, fóruns de debates entre outras ações internas prévias podem ajudar a equipe a se conscientizar da importância desta ferramenta, encarando-a da forma mais profissional possível.

O colaborador que se preparou para a reunião poderá até chegar à conclusão de que os itens de melhoria já estavam na sua relação de prioridades. E se, por algum motivo, não concordar com a colocação, a orientação é se posicionar durante a conversa, apontando as razões, mas sem se justificar, pois não é esse o objetivo do encontro.

Para quem o recebe, o mais importante, além das colocações pontuais, é entender que o feedback é uma grande oportunidade para perceber que há alguém dentro da companhia interessado no seu crescimento e aperfeiçoamento. Justamente por isso, ele deve ser encarado como algo positivo, que contribui e agrega e não como um bicho de sete cabeças.

A partir disso, o colaborador pode solicitar orientações para ser mais assertivo, agendando, inclusive, uma nova conversa para discutir as soluções e procedimentos a serem adotados.

De maneira geral, o feedback nada mais é, se comparado à vida pessoal, do que o momento de “discutir o relacionamento”. Com ele é possível evitar atitudes extremas, revendo, com calma, os processos e as condutas, só que dentro do escopo do trabalho, avaliando competências técnicas e comportamentais do profissional para com a empresa e vice-versa.

O LÍDER APRENDIZ EM MOMENTOS DE INCERTEZA

Ao falar em líder, temos a tendência de imaginá-lo como uma figura imponente e de nível muito superior aos demais. De fato, para exercer essa função, é fundamental que se tenha um conhecimento empresarial diferenciado e, principalmente, saiba influenciar e mobilizar pessoas para alcançarem um propósito. No entanto, esse profissional não está isento de cometer erros e de ter dúvidas no momento de tomar uma decisão importante. Por essa razão, quem se destaca é aquele que podemos chamar de “Líder Aprendiz”.

O Líder Aprendiz caracteriza-se por priorizar o aprendizado individual e o desenvolvimento contínuo da equipe para o alcance das metas estratégicas. Para isso, é imprescindível que ele tenha flexibilidade para atuar com a liderança situacional, ou seja, atuar com o estilo necessário de acordo com o momento da equipe e do estágio de desenvolvimento de cada membro.

O Líder Aprendiz pode ter muitos estilos, alguns deles são:

• Diretivo – que dá a direção dizendo o que fazer.

• Treinador – que desenvolve as pessoas para o futuro.

• Mobilizador – que mobiliza pessoas em direção à visão.

• Afiliativo – que cria harmonia para curar rixas de times e motiva em momentos de estresse.

• Democrático – que cria colaboração para conseguir consenso.

• Apoiador – que serve como apoio e estímulo.

• Gerente – que gerencia operações, planos, atividades e soluciona problemas.

A sacada para o líder alcançar resultados é atuar com variedade e saber conviver com a diversidade.

Uma equipe representa o todo, o total dos membros. Para se chegar ao objetivo final, é preciso enxergar as partes, ou seja, cada membro e seu papel.

Uma característica fundamental do Líder Aprendiz é saber fazer perguntas inteligentes para aprender a lidar com o funcionamento complexo da equipe e das partes, ou seja, estimular os membros a lidar com a diversidade, utilizando a intuição, a criatividade, o conhecimento e o talento individual para o desenvolvimento como equipe.

Quero sugerir 10 perguntas que despertam a responsabilidade, podem ser utilizadas pelo líder e compartilhadas com os membros da equipe:

• Quais os resultados esperados?

É imprescindível definir de forma específica as metas a serem alcançadas como equipe e individuais. Esta pergunta pode ser utilizada no início de um projeto, ou até mesmo, na delegação de uma tarefa.

• Quais as ações?

As Equipes Rumo ao Topo mantêm o foco no plano de ação e no monitoramento sistemático para o alcance dos resultados. Esta pergunta é utilizada para mobilizar os membros da equipe a fazerem as coisas acontecerem convivendo com a diversidade. O segredo para aprender a lidar com a disparidade de idéias está em agir.

• Qual o próximo passo?

É muito comum nas reuniões e nos bate-papos informais surgirem ótimas idéias e soluções, porém, se não colocadas em prática não passarão de idealizações. Os líderes de alto desempenho utilizam constantemente esta pergunta para mobilizar a equipe a entrar em ação imediatamente com o foco em resultados. Esta é uma forma de fazê-la manter os pés no chão.

• O que vai gerar mais impacto positivo?

Os membros de uma equipe tendem a tomar as decisões com base nas opiniões e ganho pessoal devido à diversidade de talentos, experiências e crenças. Porém, os membros de uma equipe rumo ao topo tomam as decisões com base no que vai gerar mais impacto positivo para a equipe alcançar os resultados esperados. Esta pergunta quando utilizada em meio à diversidade, contribui para a tomada de decisões rápidas e eficazes.

• Esta ação vai nos levar mais perto ou mais longe da meta?

O líder tem papel fundamental no engajamento da equipe para o alcance dos resultados. Em vez de dizer aos membros da equipe se o que estão fazendo é certo ou errado, ele pode utilizar esta pergunta, que traz a equipe para o foco e estimula a responsabilidade individual pelos resultados. Em momentos de feedback, esta pergunta pode ser bem interessante.

• O que impede?

São comuns alguns membros da equipe dizerem: “É complicado, é difícil, não dá para fazer, a empresa isso, a empresa aquilo….”. Neste momento, o líder pode utilizar esta pergunta para gerar reflexão, ouvir do indivíduo a verdadeira dificuldade e se livrar das desculpas sem fundamento.

• Esta é uma oportunidade de desenvolver o quê?

Esta pergunta é utilizada quando o membro da equipe traz uma dificuldade, algum problema ou, até mesmo, desculpas. O objetivo desta pergunta é gerar desenvolvimento e utilizar a diversidade como oportunidade de crescimento.

• O que podemos aprender com isso?

Na teoria, liderar e lidar com a diversidade pode parecer simples, mas na prática é outro papo. No entanto, quando os membros da equipe utilizam esta pergunta, acontece o fenômeno chamado aprendizado. A melhor forma de uma equipe lidar com os conflitos é aprender constantemente com ele, afinal de contas, não existe nenhuma forma de controlá-los e sim aprender com eles.

• Qual a solução?

Nas equipes rumo ao topo o problema só serve como oportunidade de descobrir uma solução. O líder tem papel fundamental no condicionamento da equipe para a solução de problemas e criação de possibilidades. Em vez de ele dar as soluções, esta pergunta pode ser utilizada para que a equipe a traga por si própria. Em momentos de discussão e lavagem de roupa suja esse questionamento pode ser uma grande saída para trazer a equipe ao foco e entrar em ação novamente.

• Quais os prós e contras?

Equipes dependentes do chefe são aquelas que têm incapacidade de avaliar os prós e contras para tomar uma decisão. Esta pergunta pode ser feita sempre que uma dúvida aparece. Em vez de o líder tomar as decisões pela equipe, é fundamental torná-la interdependente através desta pergunta. Com o tempo os colaboradores tendem a ser mais pró-ativos.

Leonardo Da Vinci foi muito sábio quando disse: “Quem conduz uma discussão apelando para a autoridade não está usando sua inteligência, está usando apenas a sua memória”.

O Líder Aprendiz em meio à diversidade utiliza a inteligência e a memória do grupo para lidar com a incerteza. Como seus colaboradores lidam com a incerteza hoje? Você fornece mais respostas ou faz mais perguntas a ela? A situação da sua equipe hoje é uma oportunidade de você desenvolver o que? Qual o próximo passo?

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Mário Quintana

A vida são deveres que nós trouxemos pra fazer em casa.

Quando se vê já são seis horas!

Quando se vê, já é sexta-feira…

Quando se vê, já terminou o ano…

Quando se vê, passaram-se 50 anos!

Agora, é tarde demais para ser reprovado…

Se me fosse dada, um dia,

outra oportunidade,

eu nem olhava o relógio.

Seguiria sempre em frente

e iria jogando, pelo caminho,

a casca dourada e inútil das horas…

Dessa forma eu digo,

não deixe de fazer algo que gosta devido a falta de tempo,

a única falta que terá, será desse tempo,

que infelizmente não voltará mais